5.5. Проектирование стратегии управления персоналом научно-производственного предприятия Стратегия управления персоналом, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по

19.4.3. Закупки и спрос на инновационные товары Чем больше рынок для инновационного товара, тем сильнее стимул инвестировать в него. Недавнее эмпирическое исследование воздействий размера рынка на выпуск новых препаратов и фармацевтические инновации ясно показывает,

Инновационная стратегия представляет собой средство дос­тижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на

следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров,

услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспе­чение (трудовые, материально-технические, финансовые, ин­формационные);

организационно-управленческие - касаются изменения систем

управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конку­ренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать кон­курентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная

функция такой стратегии - активизировать соотношение «за-траты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции; не являющими­ся пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпу­щенных на рынок малыми инновационными фирмами или фир­мами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталон­ные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития;

3) стратегия диверсификации;

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития орга­низация наращивает свой потенциал путем лучшего использова­ния своих внутренних сил и тех возможностей, которые предос­тавляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

«существующий товар на существующем рынке» - страте­гия направлена на более глубокое проникновение с данным то­варом на рынок;

«новый товар - старый рынок» - это продуктовая иннова­ционная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

«старый товар - новый рынок» - маркетинговая иннова­ционная стратегия, направленная на реализацию известного то­вара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

Вертикальная интеграция с поставщиками;

Вертикальная интеграция с потребителями;

Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевы­ми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

конструкторская - продуктовая стратегия, направленная
на поиск и использование дополнительных возможностей биз-

неса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая тех­нология - старый рынок;

Конструкторская и технологическая стратегия - предпола­гает изменения в продукте и технологии; схема реализации стра­тегии: новый продукт - новая технология - старый рынок;

Конструкторская, технологическая и маркетинговая стра­тегия - используется по схеме: новый продукт - новая техноло­гия - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти дейст­вия предприятия влекут за собой приобретение новых видов ма­териалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

Управленческая (организационная) - изменения в струк­
туре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных

структурных звеньев;

Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых нахо­дится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стаби­лизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется по­явлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или орга­низация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сфор­мировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления техниче­ского решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преоб­разованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем спе­цифические потребности.

Рис. 5.2. Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, ко­торая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практиче­скому созданию первых образцов нового вида техники или пре­образования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратеги­ей, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении систе­мы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал даль­нейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к прак­тической реализации технических систем, пригодных к широко­масштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этапе начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или об­разование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение боль­шинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усо­вершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвра­щается к своему исходному состоянию и подготавливается к пе­реходу в новое состояние. Например, изменение функций экс­плуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех про­цессов жизнедеятельности системы, или она используется в дру­гом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализа­цию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый кон­кретный период времени конкурентоспособная производствен­ная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общест­венной потребности, вынуждена работать над товаром, относя­щимся к трем поколениям техники - уходящему, господствую­щему и нарождающемуся (перспективному).

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обо­собленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок време­ни от t1, до t3работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии за­рождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем про­изводства незначителен (диаграмма а на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис. 5.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его техно­логия полностью освоена; спрос велик. Это период максималь­ного объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.З.).

С появлением и развитием нового поколения техники (про­дукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

А б в

Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные

моменты времени:

а - момент (х; б - момент 1 2 ; в - момент (3

На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного до­хода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распре­делением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-техни­ческой политики фирмы. Оптимизация этой политики требует

знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поко­лений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответст­вующих потребностей общества и экономические характеристи­ки изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособ­ной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) слу­жит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение про­дукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической по­литики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей тех­ники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет кон­курирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, ко­гда - расширение, а когда наступит спад производства.

5.2. Способы выбора инновационных стратегий

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключе­вых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом ре­зультатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущ­ности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, евро­пейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного биз­неса на конечные результаты идут по пути концентрации и ди­версификации производства. Американские корпорации «Gепега1 Моtогs Согрогаtion», «Fогd Моtог Соmраnу», «Gеnега1 Е1есtriс», японские «Sопу», «Тоуоtа», шведская «Е1есtго1uх», германская «Siеmеns», южнокорейская «Sаmsung» и многие другие органи­зации свои стратегии формируют на основе следующих прин­ципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в резуль­
тате внедрения различных видов инноваций;

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

В) повышение качества товаров и ресурсосбережение за
счет углубления НИОКР и активизации инновационной дея­
тельности;

г) применение по различным- товарам, в зависимости от их
конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, пати-
ентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стра­
тегиях будет идти речь в гл. 6);

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.
Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним

она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелиру­ется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увели­чивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно иннова­ционной стратегии и соответствующей ей инвестиционной поли­тики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирова­ние моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом ры­ночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, пози­ции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борь­бе) показаны на рис. 5.4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рис. 5.4. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостон­ской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрора­стущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста, фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли, фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих от­раслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Уход с рынка

Высокая Низкая

Доля рынка/объем продаж

Рис. 5.5. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации ис­пользуется матрица McKinsеу. Она преодолевает такой сущест­венный недостаток модели БКГ, как упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Модель GЕ/МсKinsеу позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвести­ций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsеу представлена на рис. 5.6. Здесь по оси ор­динат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Конкурентный статус Средний

Рис. 5.6. Матрица МсKinsеу

организации практически неподконтрольны т.е. значимые фак­торы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы парамет­ры позиционирования, которые зависят от организации.

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквива­лент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.7).

Для стратегического анализа диверсифицированных компа­ний используется матрица, предложенная консалтинговой фир­мой Артура Де Литтла (Матрица ADL-LC ), которая является многофакторной моделью (рис. 5.8).

В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертика­ли - интегральная оценка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурент­ная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конку­рентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели МсКinsеу. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей за­ключается в использовании концепции жизненного цикла.

Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность пред­ложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потре­бителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, по­тому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.

Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быст­ро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; при­быль тоже достигает максимального уровня; поток денежной на­личности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC за­ключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в дан­ной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него мини­мальные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущест­ва; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролиру­ет другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция/рынок» (табл. 5.1)

Таблица 5.1 Матрица «Продукция/рынок» для выбора стратегии

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учи­тывать четыре фактора:

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходя­щий момент.

Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатыва­ется менеджерами компании, но часто владельцы могут оказы­вать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руко­водством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделе­ния, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетен­ции. Затем указанные предложения поступают руководству фир­мы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связан­ных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационный бизнес не является чистой наукой или изо­бретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.

Поведение фирмы как потребителя инноваций можно опре­делить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения тех­нологических изменений (рис. 5.9, где обозначены периоды цикла спроса: Е - зарождение; о1 - ускоренный рост; о2 - за­медленный, М - зрелость; В - затухание; Р - рентабельность; Т ь Т 2 , Т 3 - временной диапазон оценки).

В случае стабильной технологии (см. рис. 5.9, а) высокая по­требность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (Е) и в области зрелости (М).

Рис. 5.9. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а - стабильной; б - плодотворной; в - изменчивой

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

В случае плодотворной технологии (см. рис. 5.9, б) потреб­ность в инновациях также невелика, поскольку удовлетворение спроса происходит путем модификации продукции или освое­ния новых изделий без существенных изменений первоначаль­ной технологии их производства.

И только в варианте изменчивой технологии (см. рис. 5.9, в) потребность в инновациях для поддержания жизненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.

Фирмы, следующие принципу изменчивой технологии, от­носятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относит­ся к отраслям со средней технологической активностью и, сле­довательно, со средним уровнем потребностей в инновациях.

5.3. Формирование инновационных стратегий

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, на­правленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведе­ние на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инно­вационного развития можно достигнуть различными способами.

Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на на­чальных стадиях 5-образной кривой. Если в своем инновацион­ном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы из­бежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придер­живаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на ры­нок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком.

Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих техно­логий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от сте­пени их новизны и масштабов проходят определенные стадии

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Жизненного цикла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.

Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по ка­ждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития указанные принципиаль­ные различия важно оценивать и всесторонне анализировать.

Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии про­ходят одни и те же стадии своего роста и развития, первона­чальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каж­дом из выделенных этапов являются различными. Так, чтобы создать принципиально новый продукт, необходимо осущест­вить масштабные НИОКР. В то же время при реализации улуч­шающей технологии некоторыми из этих мероприятий можно пренебречь и ограничиться проведением ОКР, поскольку та­кой тип инноваций базируется на уже известных научных зна­ниях. Вследствие этого можно говорить об основных различиях в начальных затратах и конечных результатах каждого из осу­ществляемых этапов по внедрению новых и улучшающих тех­нологий.

Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих техно­логий (табл. 5.2). Базовые или принципиально новые техноло­гии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем - на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выве­дением принципиально новых технологий сразу на потребитель­ский рынок в обход промышленного.

Таблица 5.2 Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций

Разработка базисных технологий требует проведения значи­тельного объема фундаментальных и прикладных исследований и нуждается для этого в существенных инвестициях. Стратегию пионера, или выбора новых технологий для выведения на ры­нок, могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка. Сходства, а также существенные различия в характере первоначальных целей и конечных резуль­татов разработки и внедрения новых технологий подтверждают необходимость учета типа и масштаба нововведений при форми­ровании стратегий инновационного развития.

Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реа­лизации той или иной стратегии инновационного развития, вы­бираются сначала на поэлементном, а затем - на поэтапном

Этапы разработки и внедрения технологий обозначим сле­дующими символами:

W - исследовательский;

X - конструктивный;

V - концептуальный;

X - дистрибутивный.

С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию для реали­зации стратегии инновационного развития (рис. 5.10 и 5.11).

Как видно из представленных схем, финансово-экономиче­ские ресурсы, необходимые для реализации той или иной стра­тегии инновационного развития, во многом зависят от типа и

5 Управление инновациями: теория и практика

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегиче­ского и инновационного управления и изначальной их ориента­ции на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально но­вых или только улучшающих технологий.

Модели формирования расходов, связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую по­следовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации стратегии лидера или последователя. Однако эти модели не учитывают стоимостную оценку некоторых затрат, которые следует принимать во внима­ние при осуществлении бизнес-планирования и оценке пример­ных расходов, связанных с выполнением инвестиционных про­ектов.

При разработке инвестиционного проекта необходимо, в ча­стности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к приме­ру, единый социальный налог, обязательное социальное страхо­вание от несчастных случаев на производстве и от профзаболе­ваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затра­ты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизаци­онных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.

Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного раз­вития, направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для то­го чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществле­ния такого расчета. В табл. 5.3 представлены формулы расчета производственных затрат, связанных с разработкой и реализа­цией новых и усовершенствованных технологий. Они могут быть использованы предприятиями при планировании страте­гий инновационного развития.

Рис. 5.10. (начало)

Рис. 5.10. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой новых технологий (окончание)

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Рис. 5.11. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой улучшающих технологий

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Таблица 5.3 Поэтапный расчет затрат на реализацию стратегий инновационного развития на предприятии

Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе пред­ставленных подходов позволяет предприятиям определить объ-

ем необходимых финансово-экономических ресурсов, сплани­ровать последовательность организационных действий по осу­ществлению инновационного развития предприятия и ответить на вопросы о том, при помощи примерно какого объема ресур­сов, предварительно кем, приблизительно когда и каким воз­можным образом могут быть выполнены инновационные цели развития предприятия. На следующем этапе формирования ин­новационного развития необходимо оценить эффективность спланированных мероприятий. Для этого на основе расчета за­трат, связанных с разработкой и реализацией стратегий иннова­ционного развития (табл. 5.3), следует оценить коммерческую и экономическую эффективность внедрения на предприятии но­вых или улучшающих технологий. По результатам эффективно­сти инноваций на основе временной оценки денежных потоков и воздействия новых технологий на хозяйственную деятельность предприятия осуществляется отбор наиболее перспективных ва­риантов из рассматриваемых альтернатив с последующим их представлением в форме инновационных проектов или бизнес-планов.

Вопросы для самоконтроля

1.Что такое стратегия?

2. Назовите цели разработки стратегии.

3. Поясните схему разработки стратегии.

4. На какие группы подразделяются инновационные стратегии?

5. Какие типы инновационных стратегий выделяют в зависимости от научно-технической политики?

6. Какие этапы включает жизненный цикл инновации?

7. Опишите матрицу БКГ.

8. Какие стратегические решения могут быть приняты на основе матрицы МсКinsеу?

9. Назовите особенности стадий жизненного цикла по модели
ADL-LC.

10. На основе каких принципов формируется стратегия крупных

компаний?

11. Поясните графическую взаимосвязь инноваций и спроса про­дукции.

12. Назовите сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций.

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Тренировочные задания

Задача 5.1. Определить затраты на реализацию стратегии иннова­ционного развития предприятия на исследовательском этапе при разра­ботке новой технологии, если известно, что расходы, связанные с раз­работкой новой технологии, составили 93 тыс. руб., затраты на оплату труда - 12 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страхо­вых взносов от несчастных случаев на производстве - 3,1 тыс. руб., амортизационные отчисления - 10 тыс. руб., накладные расходы - 37,2 тыс. руб.

Задача 5.2. Определить общий размер затрат на реализацию страте­гии инновационного развития предприятия при разработке улучшаю­щей технологии, если известно, что затраты на исследовательском эта­пе равны 31 тыс. руб., на конструктивном - 57 тыс. руб., на концепту­альном - 95 тыс. руб., на дистрибутивном - 73 тыс. руб.

Задача 5.3. Определить затраты на реализацию стратегии инноваци­онного развития предприятия на конструктивном этапе при разработке улучшающей технологии, если известно, что расходы, связанные с созда­нием промышленного образца, составили 127 тыс. руб., затраты на опла­ту труда - 15 тыс. руб., отчисления единого социального налога и стра­ховых взносов от несчастных случаев на производстве с этой суммы, амортизационные отчисления - 12,5 тыс. руб., накладные расходы - 46,9 тыс. руб.

Задача 5.4. Определить общий размер затрат на реализацию страте­гии инновационного развития предприятия при разработке новой тех­нологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе соста­вили 81 тыс. руб., на конструктивном - 143 тыс. руб., на концептуаль­ном - 257 тыс. руб., расходы, связанные с формированием нового рынка, равны 233 тыс. руб., затраты на оплату труда - 31 тыс. руб., от­числения единого социального налога и страховых взносов от несчаст­ных случаев на производстве - 14,5 тыс. руб., амортизационные отчис­ления - 27 тыс. руб., накладные расходы - 96,7 тыс. руб.

Тестовые задания

1. Фирма имеет высокие затраты на нововведения и стремится за­нять лидирующие позиции на рынке. Какую инновационную страте­гию следует избрать фирме?

1.1. Наступательную.

1.2. Имитационную.

1.3. Традиционную.

2. Продуктовые инновационные стратегии - это:

2.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

2.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинго­вых и сервисных стратегий.

2.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

2.4. Нет правильного ответа.

3. Функциональные инновационные стратегии - это:

3.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

3.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинго­вых и сервисных стратегий.

3.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

3.4. Нет правильного ответа.

4. Организационно-управленческие инновационные стратегии - это:

4.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

4.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинго­вых и сервисных стратегий.

4.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

4.4. Нет правильного ответа.

5. Оборонительная стратегия используется фирмами:

5.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

5.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

5.3. Основывающими деятельность на принципах предпринима­тельской конкуренции.

6. Наступательная стратегия используется фирмами:

6.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

6.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

6.3. Основывающими деятельность на принципах предпринима­тельской конкуренции.

7. Имитационная стратегия используется фирмами:

7.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

7.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

7.3. Основывающими деятельность на принципах предпринима­тельской конкуренции.

8. При использовании базовых инновационных стратегий деятель­
ность фирмы направлена на:

8.1. Наращивание собственного потенциала путем лучшего исполь­зования своих внутренних сил и внешних возможностей.

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

8.2. Приобретение новых видов материалов, технологий, путем сни­жения нецелесообразных издержек.

8.3. Развитие конкурентных преимуществ.

8.4. Нет правильного ответа.

9. Не относится к классу стратегий интеграционного развития:

9.1. Вертикальная интеграция с поставщиками.

9.2. Вертикальная интеграция с потребителями.

9.3. Вертикальная интеграция с посредниками.

9.4. Горизонтальная интеграция.

10. При наступательной стратегии затраты на нововведения:

10.1. Высокие.

10.2. Средние.

10.3. Низкие.

11. Фирма держится вплотную за лидером, заимствуя его новшества с
внесением некоторых изменений. Затраты на нововведения будут:

11.1. Такие же, как у лидера.

11.2. Ниже, чем у лидера.

11.3. Нет однозначного ответа.

12. Что из перечисленного ниже относится ко второй стадии жиз­
ненного цикла?

12.1. Теоретические и экспериментальные исследования.

12.2. Разработка рабочей конструкторской документации.

12.3. Изготовление опытного образца.

13. Среди принципов целеполагания выделяют:

13.1. Полноту.

13.2. Системность.

13.3. Альтернативность.

13.4. Соподчиненность.

14. Что не относится к принципам построения дерева целей?

14.1. Согласованность целей.

14.2. Определенность.

14.3. Конкретность.

14.4. Реальность.

14.5. Детальность.

14.6. Нет верного ответа.

Итоги по главе 5

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отно­шению к его конкурентам. Это детальный и всесторонний комплекс­ный план достижения поставленных целей.

Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

1) продуктовые - стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

2) функциональные - к ним относятся научно-технические, произ­водственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

3) ресурсные - стратегии, в которых элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение - трудовые, материально-технические, финан­совые, информационные.

4) организационно-управленческие - стратегии, касающиеся изме­нения систем управления.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жиз­ненного цикла продукта, учитывает стадию, в которой находится про­дукт. Согласно одному из мнений, жизненный цикл инновации вклю­чает несколько стадий: зарождение, рождение, утверждение, стабилиза­ция, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ. Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКinsеу. Она пре­одолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощен­ное разбиение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка про­дукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний ис­пользуется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной мо­делью.

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и пред­ставить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленной на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенство­ванных технологий. Несмотря на то, что новые и улучшающие техноло­гии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначаль­ные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждой из выде­ленных стадий являются различными.

Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются снача­ла поэлементно, а затем - поэтапно.

В главе рассмотрены различные схемы определения затрат, необхо­димых для реализации той или иной стратегии инновационного разви-

Глава 5

тия. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначаль­ного их ориентирования на вовлечение в хозяйственный оборот прин­ципиально новых или только улучшающих технологий.

Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:

> понятие и виды инновационных стратегий;

> этапы жизненного цикла инновации

и УМЕТЬ:

Формировать инновационные стратегии;

Рассчитывать совокупные затраты на реализацию стратегии.

Типы инновационных стратегий. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам - эксплерентам, специализирующимся на создании "прорывных" нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

Стратегия "ниши" - заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В "нишевой" (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы - патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса. Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на "нет", технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.

Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва.

Для определения места, которое занимает фирма на рынке и выработки соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный на теории жизненного цикла продукта. При этом могут учитываться следующие стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии, направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено следующее соответствие:

Таблица 1 Зависимость видов инноваций от стадии жизненного цикла

Стадия жизненного циклаВид инновацииРазвитиеПродуктовая инновация (создание, доработка и отладка)РостТехнологическая инновация (отработка технологии и организация производства)ЗрелостьОптимизация затрат, улучшение качества, снижение издержекУпадокПадение производства, снижение прибыли

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии; оперативно снимать с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы; быстро выходить на новые рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация); распространять свою деятельность на другие страны.

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.

Необходимость инновационного планирования. Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Выбирая конкретную стратегию, можно воспользоваться следующей таблицей (Таблица 2):

Таблица 2 - Матрица "рынок-технология"

Рыночная позицияСильнаяПриобретение другой фирмойСтратегия следования за лидеромИнтенсивное НИОКР, технологическое лидерствоСредняяРационализацияПоиск выгодных сфер приложения технологииСлабаяЛиквидация бизнесаРационализацияОрганизация "рискового" проектаСлабаяСредняяСильнаяТехнологическая позиция

Инновационные стратегии, с одной стороны, можно охарактеризовать как стратегии запланированные. Это классический вариант стратегического планирования, когда мы разрабатываем стратегию адаптации к внешней среде. Считается, что компания действительно использует стратегическое планирование в рамках своей инновационной деятельности, когда в целом инновации внедряются не реже одного раза в 1–3 года. Таким образом, периодическое внедрение инноваций предполагает, что компания действительно разрабатывает инновационные стратегии.

С другой стороны, можно также говорить о стратегиях эмерджентных. Отличие от запланированных стратегий состоит в том, что эмерджентные инновационные стратегии разрабатываются как ответная реакция на произошедшие изменения.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две основные группы стратегий – активные и пассивные.

Активные инновационные стратегии предполагают, что компания в основу своей инновационной деятельности закладывает разработку и выведение на рынок нового продукта или новых технологий. Другими словами, мы говорим о новых технологических идеях производства и реализации продукта.

Вторая группа стратегий (пассивные инновационные стратегии ) предполагает пассивные маркетинговые инновационные стратегии. В данном случае речь идет о том, что компания в основном использует нововведения в области маркетинга, организационного построения и, соответственно, концентрируется больше на этой сфере инноваций. При этом продукция остается традиционной и ассортимент не меняется.

Сказать определенно, к каким стратегиям склонны малые компании, достаточно сложно. Во-первых, нет результатов серьезных исследований; во-вторых, охарактеризовать все отрасли и тем более регионы невозможно. Однако в целом можно сказать, что чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как лидера на рынке, тем скорее она будет применять оба вида инноваций. Соответственно, активным инновационным стратегиям будут сопутствовать маркетинговые нововведения.

Говоря про активные инновационные стратегии, в основе которых лежит новая технологическая идея, можно выделить две принципиально разные группы.

Первая группа представлена стратегией лидерства, которая заключается в том, что компания позиционирует себя как технологического лидера на рынке и, соответственно, первой выступает с новым продуктом или повой технологией.

Вторая группа стратегий – стратегии имитационные, когда компания так или иначе различными методами и инструментами копирует успешную инновацию лидера.

Стратегия технологического лидера предполагает следующие основные этапы: разработку новой технической идеи, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), выпуск пробной партии, тестирование, серийное производство и реализацию маркетинговой программы.

Стратегию технологического лидера выбирают, как правило, крупные компании, ТНК, которые имеют достаточно серьезную базу НИОКР, ресурсную, материальную базу и человеческий ресурс для того, чтобы разрабатывать новые технологии и продукты, а также внедрять их на рынок. К таким компаниям в области электроники относятся, например, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic и Sony, в сфере разработки ПО – Microsoft и Google, в индустрии здравоохранения и фармацевтики – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi и др.

Вместе с тем существуют инновативные, достаточно часто венчурные, малые компании, которые, разрабатывая новый продукт, новую технологию и потом, не имея возможности и ресурсов для ее коммерциализации, продают лицензию более крупным компаниям, которые способны коммерциализировать продукцию.

В целом же можно сказать, что малый и средний бизнес, за исключением компаний научно-технической сферы, в целом не склонен к использованию стратегии технологического лидера. Необходимо подчеркнуть, что при этой стратегии компания постоянно позиционирует себя как "номер один" в выводе на рынок новых продуктов или технологий.

Плюсы данной стратегии очевидны:

• фактор новизны;
• возможность получения сверхприбыли;
• изменение имиджа в сторону инновативности.

Однако существует три группы рисков при избрании стратегии технологического лидера.

Первая группа – это проблемы и сложности, связанные с технонеопределениостью. Технонеопределенность предполагает, что, выводя принципиально новые заложенные в продукте технологии на рынок, вы не всегда можете быть уверены в том, что технический или технологический рынок готов к использованию данного продукта. Можно привести много примеров этому как на рынке В2С, так и на рынке В2В. Уже упоминавшийся ранее робот AIBO компании Sony был разработан в начале 1990-х гг., однако изобретение совершенно не соответствовало низкому уровню технологического развития, в связи с чем выход продукта пришлось отложить на восемь лет.

В подобных ситуациях ТНК, имеющие хозяйственные подразделения во многих областях и охватывающие оба сектора В2В и В2С, могут поставить цель установления нового технологического стандарта для адаптации собственных инновационных продуктов.

Вторая группа проблем связана с рыночной неопределенностью. Разрабатывая и выводя на рынок новый продукт, ни одна компания не может быть на 100% уверена, что рынок позитивно воспримет эту новинку. Покупательские предпочтения меняются очень быстро, и результаты маркетинговых исследований не всегда реально отражают действительность. Нередко бывает, что потребитель, который в анкете, при интервьюировании или в фокус-группе отвечает, что он с удовольствием приобрел бы данный товар, не обязательно в реальной рыночной ситуации приобретет его. Соответственно, никогда невозможно точно предугадать, как потребитель среагирует на новый продукт.

Наконец, третья группа – так называемая деловая неопределенность. Одна из важнейших проблем технологических лидеров связана с тем, что спрогнозировать реакцию конкурентов на появление нового продукта достаточно сложно. Дальше будут подробно рассмотрены конкурентные стратегии в рамках инновационного маркетинга, которые могут снизить риск деловой неопределенности.

Для инновационных компаний малого и среднего бизнеса можно выделить три основных направления развития.

Первая альтернатива – это под свой новый продукт, новую технологию найти лояльного инвестора и за счет этих инвестиций расти. Именно на этом была основана стратегия развития бренда "Быстрофф" (быстрорастворимые каши), которому удалось привлечь внушительные инвестиции, около 40% которых были направлены на агрессивную кампанию продвижения. Однако проблема поиска инвестора является одной из очень сложных, так как связана с риском потери контроля над собственным бизнесом и достаточно жесткими условиями, под которые, как правило, привлекаются инвестиции.

Вторая альтернатива – это развитие по франчайзинговой схеме. Франчайзи получает доход в виде взносов за предоставленные технологии, платы за обучение персонала, за право пользования торговой маркой. Средний франчайзинговый сбор составляет приблизительно 10% от прибыли компании. Однако для малого бизнеса, который не имеет широких возможностей лоббирования своих интересов, данная схема также является неоптимальной, поскольку прозрачность бизнеса франчайзи в российских условиях все же продолжает оставаться на достаточно низком уровне.

Третья альтернатива – это своевременная продажа готового бизнеса, продукта либо технологии, т.е. полный от них отказ. Но здесь возникает понятие упущенной выгоды, и очень часто предпринимателям психологически сложно отказаться от своего детища.

Компания может выбрать одну из имитационных стратегий. Первая из них – это стратегия следования за лидером. Она предполагает, что компания берет инновацию лидера и вносит в нее серьезные технологические усовершенствования, изменяя формулу самого продукта. В результате получается инновация второй волны. Зачастую усовершенствование нового продукта требует такой же серьезной базы НИОКР, больших финансовых затрат и агрессивного маркетинга. Иногда имитаторы, имея такую же как у лидера технологию в своем портфеле НИОКР, специально ее придерживают, чтобы проанализировать восприятие рынком новинки и избежать технических и маркетинговых ошибок.

Необходимо отметить, что в этом случае можно обойти лидера (с рыночной точки зрения), имея более сильный бренд, к которому лояльна достаточно большая доля целевого рынка. Благодаря интенсивной маркетинговой деятельности можно добиться эффекта, когда имитатор и лидер в глазах потребителей меняются местами, важно лишь не допустить восприятия своего продукта как имитации и позиционировать его как абсолютную новинку. Больших успехов на этом пути достигла компания Apple.

Это интересно

Несмотря на сложившийся имидж революционера и инноватора, компания Apple во многих случаях по факту выступает не в роли технологического лидера, а в качестве последователя. Продукты компании нередко являются существенно доработанными и усовершенствованными (как в плане технологии, так и в плане дизайна) вариантами уже имеющихся на рынке аналогов. Наряду с iPad, в качестве примера также можно привести умные часы Apple Watch, которые имитируют (хотя и с существенными улучшениями) большое количество "предшественников": LG G Watch, Moto 360, Pebble Watch, Samsung Galaxy Gear, Sony SmartWatch и др. Революционность Apple часто заключается не в технологиях, а в эргономике и удобстве продуктов для пользователя.

Следующий вид имитационной стратегии – это стратегия копирования. В отличие от стратегии следования за лидером, стратегия копирования предполагает, что копирующая компания берет инновационную идею лидера или следующего за лидером и полностью копирует новый продукт или технологию. Поскольку в данном случае не происходит вложения средств в НИОКР и отсутствуют маркетинговые риски новатора, компания имеет возможность проведения гибкой ценовой политики и предлагает рынку новую продукцию под собственным брендом с определенными ценовыми преимуществами.

Статистика по западным странам свидетельствует, что 60% запатентованных инноваций законно имитируются в течение четырех лет. Если же говорить про незаконное имитирование и копирование, то цифры будут намного выше.

Пример

В 1998 г. на рынок Санкт-Петербурга был выпущен новый вид снэков – ржаные сухарики под брендом "Чапаевские". Их выпустила небольшая компания, обладающая довольно ограниченными ресурсами. На тот период снэков на российском рынке было не очень много, а ржаные сухарики были вообще не представлены. Этот продукт имел чрезмерный спрос, и встал вопрос о расширении бизнеса. У компании-новатора не было средств, чтобы расширять мощности и увеличивать производительность, и сильные конкуренты ("Балтика", "Бочкарев"), имеющие мощную ресурсную и производственную базу, скопировали данный продукт, что технологически не представляло труда. В 2001 г. в России было продано ржаных сухариков на сумму более 22 млн долл. США, при этом рыночная доля бренда "Чапаевские" составляла менее 5%. Таким образом, малый бизнес, выступив в качестве технологического лидера на рынке, просто не смог удержать свои позиции именно в силу отсутствия ресурсной базы.

В случае избрания стратегии зависимости, фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только в случае, когда этого требуют новые технологические стандарты, установленные лидерами и последователями. Хотя данную стратегию и относят к технологическим, однако степень инновационной активности избравших ее фирм очень низка. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости. Как правило, речь идет о внедрении новых технологий производства и повышении общей производительности труда для оптимизации структуры расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии предполагают использование новых маркетинговых подходов к продвижению старой, традиционной продукции. Здесь речь идет обычно о таких аспектах, как новая дифференциация продукта или репозиционирование.

Пример

Компания Motorola очень активно дифференцировала свою продукцию но такому показателю, как качество, в рамках системы управления качеством "6 сигма". В США даже была учреждена специальная премия за достижение качества "6 сигма" (три-четыре дефекта на миллион единиц продукции).

Можно дифференцировать продукцию за счет выделения фактора экологичности, так как экологическая составляющая конкурентоспособности становится все более актуальной.

Пример

Компания 3М в 1995 г. заявила, что ее совокупные затраты на экологию составили 13 млрд долл. США. Если посмотреть на структуру этих затрат, то это в большей степени благотворительность, поддержка всевозможных экологических движений, т.е. не связанные напрямую с экологичностью производства и продукта. Но, тем не менее, новый имидж был спроецирован рынком на продукцию компании, которую стали воспринимать как более экологичную.

К маркетинговым инновационным стратегиям относятся постоянные нововведения в области сбыта, ценовой политики и концепции маркетинговых коммуникаций.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от дру­гих средств своей новизной, прежде всего для данной организа­ции и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Инновационными страте­гиями могут быть:

· инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

· применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

· переход к новым организационным структурам;

· применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов

Существует множество классификаций инновационных страте­гий

Выделяют следующие типы инновационных стратегий :

По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

Наступательная – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке. Характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах ведения конкурентной борьбы. Ей присущи большой риск и высокая воз­можная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведе­ний, способности выдать новые рыночные перспективы и измене­ния, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необ­ходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, поиска эффективных инноваций, активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна для малых инновационных фирм.

Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.предприятия проводят исследования и раз­работки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заклю­чается в том, чтобы не отстать от других в области технико-техно­логического развития и повысить технический уровень производ­ства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследователь­ских учреждениях.

Промежуточная - сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффектив­ной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высоко­го уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и тех­нологиях производства, не нуждается в значительных дополнитель­ных затратах умственного труда, не приводит к коренным измене­ниям в технико-технологических характеристиках.

Защитная - предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого не­обходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать нор­му прибыли посредством низких издержек производства. Как пока­зывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Традиционная - направлена на удержание имеющихся позиций на рынке, предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей. Поэтому наверняка в долгосроч­ной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологи­ческом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская - предприятие занято поисками такого про­дукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использова­ние таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуа­ции, высокий уровень технико-технологического развития и адапта­ционные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". Новая технология приобрета­ется у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит на­много дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем соб­ственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию про­дукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специаль­ная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня. Этот тип стратегии называют также адаптационным.

Зависимая - наблюдается преимущественно на мелких пред­приятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производ­ственный метод. Характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.

Поглощающая - относится к случаям, когда приобретенная ли­цензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.

Инновационные стратегии предприятия (Л. Кудинов), можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР - связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами;

2) стратегии и адаптации нововведений - относятся к системе обнов­ления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

Типы поведения фирм на рынке: стратегии эксплерентов, виолентов, патиентов, коммутантов

Реализация инновационной стратегии фирмы во многом зависит от ее организационной формы и конкурентного поведения. Для анализа положения фирмы необходимо четко представлять насколько ее научно-призводственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют рыночным потребностям и что надо предпринять, чтобы достичь такого соответствия с минимальными затратами.

А.Ю.Юданов в зависимости от этих показателей подразделяет компании на четыре типа: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты . Х.Фризевинкель ассоциировал поведение фирм с конкурентным поведением в мире животных. В таблице приведена сравнительная характеристика фирм, соответствующая типу их стратегического конкурентного поведения.